Когда  KPI может быть вреден для бизнеса

Ключевые показатели эффективности (KPI) призваны помочь бизнесу достичь поставленных целей с помощью контроля каких-то показателей, а также мотивации сотрудников. Однако, чтобы система показателей (а это должна быть именно система), работала правильно надо избегать ошибок в настройке и внедрении показателей, которые могут привести к неожиданным результатам. Несколько примеров.

Неправильно настроены сами показатели.

Например, они могут быть настроены на процесс и качество его выполнения, а не на результат. Что-то типа совершение какого-то количества действий за промежуток времени. В этом случае возможна ситуация, что, допустим, продажники будут совершать очень много звонков и очень качественно всем все рассказывать, но сделки завершать не будут.

В одной Новосибирской компании дистрибьюторе продуктов питания наиболее важным был  показатель – выполнение плана продаж в рублях за период. От этого показателя зависело половина дохода торговых представителей. Казалось бы, что может пойти не так, план продаж он и есть самое важное и его исполнение не может приводить к плохим результатам? Может, когда показатель считается не по фактическому поступлению средств, а по заключенным договорам поставок. Торговые представители честно исполняли план, они его почти всегда исполняли, но дебиторская задолженность выросла до таких масштабов, что возникли проблемы в расчетах с поставщиками. Для решения проблемы пришлось даже создавать специальную службу по работе с дебиторской задолженностью, которая через три месяца пришла к выводу, что 30% долгов вообще невозвратные. После анализа ситуации, были изменены ключевые показатели, на ряду с выполнением плана продаж, стали контролировать и динамику дебиторской задолженности и активность клиентской базы. Да, невозвратные долги вернуть не удалось, но работа с клиентами стала более осмысленной и условия работы были пересмотрены, что снизило общий объем дебиторской задолженности на 20% за полгода.

Неправильно настроены единицы измерения.

Например, продажи можно считать в штуках, а можно в рублях, и это две большие разницы и для каких-то ситуаций важнее одно, а для других  другое.

Маркетинг и реклама в крупной федеральной торговой сети, торгующей одеждой,  оценивался по стоимости посетителя, то есть количество посетителей за период в соотношение к фактически затраченному маркетинговому бюджету за этот период. В какой-то момент, маркетинг пришел к выводу, что чем меньше он тратит, тем эффективнее его работа …  В результате, бюджет стал уменьшаться, посещаемость сети снижаться, но показатели оставались в норме. После анализа ситуации было решено финансовую составляющую полностью исключить и оценивать только прирост посещаемости. Да эффективность использования маркетингового бюджета после этого снизилась, но посещаемость стала расти, а за ней и продажи, что на данном этапе работы сети было важнее.

Перетягивание ресурсов.

Даже правильно настроенный и правильно измеряемый показатель может приводить к проседанию каких-то важных функций, когда работники чтобы улучшить что-то одно, на чем завязан KPI, бросают что-то другое, что тоже может быть важным.

В одном крупном производственном предприятии, имеющем собственную сеть оптовых складов промышленной продукции, решили оптимизировать затраты на логистику и объявили это задачей номер 1 на текущий год. В качестве основного показателя для оценки использовался показатель динамики стоимости затрат на доставку единицы продукции до покупателя. Одним из первых решений было уменьшить количество доставок до складов и увеличить наполненность собственного транспорта, а поскольку задача была приоритетной, другим отделам были поставлены задачи  по более точному прогнозированию продаж в разрезе конкретной номенклатуры по филиалам, а также увеличены сроки поставок по некоторым заказам. Оптимизировать транспортные  затраты удалось достаточно быстро и даже продажи от этого практически не пострадали на первом этапе. Однако, через полгода на  филиальных складах стала накапливаться продукция с низкой оборачиваемостью. К этому привело то, что руководители филиалов, понимая что поставки стали реже, начали заказывать товар «прозапас». Решить проблему удалось внедрением использования наемного транспорта для организации небольших оперативных поставок, что в итоге привело к положительной динамике эффективности.

Наличие и применение условно нелегальных способов влияния на показатель.

 Разработчик показателя, как правило, думает о том, каким образом он будет достигаться, но в жизни «исполнитель» может найти и другие пути его достижения.

Классический пример – конверсия в розничных магазинах. Практически все непродуктовые торговые сети считают посетителей с помощью счетчиков на входах и считают конверсию: в рублях на посетителя или в единицах товара на посетителя или в количестве чеков на посетителя, в зависимости от товарного направления. С помощью этого показателя можно оценивать как качество ассортимента, так и качество работы торгового персонала. В одной региональной сети спортивной одежды, с помощью этого показателя оценивалось качество работы продавцов и руководства магазинов и он косвенно влиял на их доход. В результате, люди на местах стали находить различные способы обмана счетчиков, начиная с заклеивания фотоэлементов и установки манекенов перегораживающих счетчики и до вмешательства в программу подсчета посетителей на компьютере. В итоге реальная картина стала существенно искажаться и показатель был полностью исключен из всех материальных мотиваций сотрудников магазина и стал использоваться только  как индикатор. Как ни странно это не исключило полностью махинаций со счетчиками, но существенно их снизило и картина стала реальной.

Изменение рыночной ситуации.

Изменение рыночной ситуации способно привести к ситуации, когда KPI разработанные под другие реалии перестают быть актуальными и их перевыполнение вредно для текущего состояния.

У небольшой местной обувной сети из пяти магазинов в городе с населением 300 000 человек в миссии компании было записано, что розничная цена в магазинах сети должна быть не ниже чем стоимость аналогичного товара в любом розничном обувном магазине города. Это было основой её позиционирования и маркетинговой стратегии продвижения. Чтобы поддерживать цены на необходимом уровне проводились постоянные мониторинги конкурентов и контроль собственных наценок. Одним из оцениваемых показателей было количество найденных позиций для переоценок. Когда на рынок пришла крупная федеральная обувная сеть с крайне низкими ценами рыночная ситуация кардинально поменялась. На первом этапе компания пыталась придерживаться своей ценовой политики и продолжать контролировать свои ценны, но когда количество магазинов федеральной сети выросло, концепция низких цен перестала работать. В результате руководство изменило политику и перешло к стратегии уникальности ассортимента и в результате показатель остался и дальше актуальным, но показывать он больше стал не актуальность цен, а количество пересекаемых моделей в ассортименте.