Масштабирование розничного бизнеса. Как правильно начать.

Каждый владелец успешного магазина или ресторана, рано или поздно начинает думать, а почему бы не открыть еще один?

Любой  владелец небольшой городской розничной сети, начинает думать, а не пора ли начать открываться и в других городах?

И даже  владельцы крупных федеральных сетей иногда начинают думать, а не сделать ли еще одну федеральную сеть другого формата?

Развивать розничный бизнес можно разными способами выбор которых зависит от множества факторов. Условно стратегии развития розничного бизнеса можно разделить на  три основных направления:

  1. Рост эффективности. Рост, полученный на том же товарном и географическом рынке  за счет более эффективного использования имеющихся ресурсов (рост посещаемости за счет маркетинга и рекламы, рост конверсии за счет качества обслуживания и ассортиментной политики, снижение издержек и прочее). В данном случае общая емкость рынка остается неизменной, а рост происходит внутри её за счет роста занимаемой доли рыка.
  • Рост за счет диверсификации. Рост, получаемый за счет выхода на новые аудитории, увеличивая за счет этого общую емкость рынка. Например, открытие магазина/ресторана под другим названием, с другой концепцией и ассортиментным предложением на том же географическом рынке. В этом случае происходит рост общей емкости за счет прибавления новых клиентских сегментов, при этом занимаемая доля рынка, как правило, не растет в относительном выражении, но растет в абсолютном.
  • Рост масштабированием. Открытие новых торговых точек такого же формата, но на других географических рынках. В таком случае общая емкость рынка растет за счет прибавления новых регионов, занимаемая доля рынка в старых регионах при этом не изменяется.

На первый взгляд, вариант масштабирования выглядит самым простым из всех, ведь в нем не надо изобретать ничего нового, нужно просто повторять то, что уже делалось и работало, более того, развитие масштабированием  дает самые большие перспективы прироста общей емкости рынка за счет освоения новых регионов. 

И очень часто, получив первые успехи, руководители немедленно пытаются  повторить их  и открыть еще одну  торговую точку, а потом еще и еще. В  теории, это правильно и логично и должно быть обречено на успех, на практике же все оказывается не так просто и результаты, порой, сильно отличаются от ожиданий.  Да, повторить те же действия, которые привели бизнес к начальному успеху относительно просто, это лишь вопрос наличия необходимых  ресурсов, но, как показывает практика, не всегда повторение действий ведет к  повторению результата. Проблема в том, что одни и те же действия в различных условиях могут давать различные результаты, а условия различны ВСЕГДА.

Открываетесь в другом районе — там другая инфраструктура, открываетесь в другом городе – там другая конкуренция, открываете другой формат – там другие потребности у  клиентов и прочее, прочее, прочее…. Более того, все эти факторы еще и изменяются во  времени, строятся новые торговые центры, жилые массивы, меняется транспортная доступность, меняется уровень конкуренции и т.д. и т.п.

Пример.

 Один из успешных магазинов небольшой региональной сети столкнулся с повышением аренды торговой площади. Собственники, посчитав это неприемлемым, решили перевезти его на 300 метров рядом на той же улице, где оперативно было найдено помещение подходящее под требования. При этом по многим параметрам новое помещение даже лучше,  у него лучше фасад, остановка транспорта ближе, торговый зал удобнее, поэтому  потерь в продажах от переезда не прогнозировалось. В итоге, после переезда продажи упали на  25%. Как выяснилось впоследствии, влияние на продажи оказали сразу несколько  факторов: во-первых,  за время переезда (магазин не работал 2 месяца)  покупатели нашли для себя другие места для совершения покупок (в том числе и другие магазины этой же сети) и «остались» в этих местах и после открытия, во-вторых, при переезде «потерялась» часть квалифицированного персонала, что отразилось на конверсии и среднем чеке, в-третьих, руководство посчитало, что раз новый магазин рядом со старым, то люди сами его увидят и не стали проводить  мероприятий по информированию покупателей о переезде, что привело к тому,  что даже спустя полгода после переезда, часть клиентов считала, что магазин просто закрылся.

То есть, даже небольшие изменения в работе розничной точки в пределах одной торговой зоны (переезд, смена персонала, изменение ассортиментной или ценовой политики) способно существенно повлиять на результативность магазина (причем как в сторону уменьшения, так и увеличения продаж),  так чего же ожидать от полностью нового магазина, в новом месте, с новым персоналом и новыми покупателями?

Изначально, строя свой бизнес, открывая и развивая первый магазин, владелец строит его в каких-то конкретных условиях (локация, конкуренция, поставщики, покупатели), он приспосабливает свой бизнес под эти условия и получает результат. Бизнес растет в этой конкретной среде и получается некая бизнес-конструкция, приспособленная под конкретные обстоятельства (как внешние, так и внутренние) и как бы вписанная в них. В дальнейшем, при открытии последующих точек, эти обстоятельства, скорее всего, будут другими, и полученный успешный опыт придется пересматривать и вписывать в новые реалии. Обычно, при открытии новых магазинов  используется  один из двух сценариев:

  1. Начать все сначала.  В этом варианте  новый магазин, условно, рассматривается  как отдельный новый бизнес. Он также постепенно вписывается в конкретные условия нового места,  реагируя на все что происходит на рынке, перенося  от предыдущего опыта только основные моменты. В итоге, вторая точка может получиться совсем не похожей на первую, но вероятность того, что она будет успешна достаточно высока. Это достаточно долгий путь и не всем предпринимателям интересно начинать всё сначала и второй раз проходить те же, уже пройденные один раз,  шаги.
  2. Повторить все что есть. Внедрить полученный в первой точке опыт как он есть, то есть сделать вторую точку максимально похожей на первую. В этом варианте упрощается и ускоряется этап запуска, но повышается риск получить меньшую эффективность, т.к. реагирование на запросы рынка отходят на второй план.

Из практики, большинство успешных сетей, на начальном этапе развиваются по первому сценарию, а через какое-то время переходят на второй. Этому есть несколько причин:

  • В первом сценарии больше шансов накопить ресурсы для последующего качественного скачка в развитии, так как при открытии первых торговых точек во главу угла ставится успешность и эффективность, а не соответствие формату, не смотря ни на что, в целях экономии времени и ресурсов на запуск.
  • При первом сценарии можно отработать и выбрать универсальные технологии, подходящие к разным условиям и отработать универсальный формат, для последующего масштабирования.
  • В первом сценарии персонал получает опыт и развивает компетенции, которые будет полезны при последующем развитии.
  • Если первые успехи вызваны удачным попаданием в конкретную локацию, а не удачностью «формата», рост по второму сценарию может привести к неудаче.

То есть, первый сценарий рассчитан на эффективность каждой новой точки, а второй на скорость открытия и эффективность самого процесса роста.

Важно понимать, что по первому сценарию практически невозможно развить крупную сеть. Проблема заключается в том, что в таком варианте невозможно поддерживать высокий темп роста количества точек, а это один из ключевых моментов при создании больших сетей. Кроме того, когда каждый магазин условно является самостоятельным бизнесом, он должен управляться очень компетентным в разных областях руководителем. Быстро найти и вписать в структуру таких специалистов практически невозможно и управлять такой сетью при большом количестве филиалов гораздо труднее. Поэтому рано или поздно, управляющие (директора магазинов) – «компетентные управленцы» должны быть заменены на управляющих – «исполнителей стандартов» и, соответственно, должны быть внедрены сами эти стандарты и реорганизована вся организационная структура. Этот переход и есть ключевой момент развития. Слишком ранний неподготовленный переход приведет к созданию неэффективного формата, который может провалиться при масштабировании. Слишком поздний переход приведет к болезненной ломке, когда большое количество компетентных и самостоятельных руководителей розничных точек необходимо будет загнать в рамки, спущенные «сверху», либо, заменить на менее компетентных исполнителей…

Пример.

Сеть из 9 магазинов (ТНП) в одном городе с населением более 1 млн. человек, существующая более 10 лет и занимающая лидирующие позиции в своем сегменте решает начать развитие и открывает сначала один новый магазин в городе-спутнике, а затем еще один магазин в удаленном  городе-миллионнике. Оба магазина проваливаются и начинают приносить большие убытки. При анализе причин неудач было выяснено, что, во-первых,  у компании полностью отсутствовал аналитический ресурс способный оценивать потенциал локаций для новых магазинов, что привело к открытию новых магазинов в заведомо проигрышных местах. Во-вторых, отсутствовали алгоритмы и технологии запуска новых магазинов, что привело к неудачным планировкам магазинов, недостаточности ассортимента в магазинах на момент открытия и провалу маркетинговых мероприятий по привлечению покупателей. В-третий, отсутствовали инструменты коррекции, оперативное применение которых могло бы минимизировать потери. В конечном итоге оба магазина были закрыты, а дальнейшее развитие сети остановлено на 2 года.

То есть компания, развивавшаяся в своем городе по первому сценарию, не смогла эффективно выйти в другие города, так как оказалась недостаточно к этому подготовлена и неверно оценила свои возможности.

Ключевой момент при начале масштабирования – наличие универсального эффективного формата и необходимых ресурсов. Перед началом массового масштабирования необходимо убедиться что:

  1. Ваш формат успешен. То есть у вас есть как минимум не один успешный опыт открытия в данном формате, а опыт неуспешных открытий если и есть, то причины неуспеха выяснены и четко понятны.
  2. Ваш формат универсален. То есть у вас есть опыт успешной работы данного формата в различных рыночных условиях.
  3. У вас есть необходимые ресурсы, или вы четко понимаете где их взять. Финансовые ресурсы в этом деле самое простое и понятное, хотя без них начинать нет смысла. Гораздо сложнее с персоналом, временем и некоторыми специфическими компетенциями.

Так с чего же начать?  Это напрямую зависит от наличия необходимых ресурсов у компании и степени её готовности к развитию. Значит, начинать лучше с внутреннего анализа на предмет  достаточности ресурсов, и эффективности организационной структуры, то есть необходимо провести некий аудит готовности. Такой анализ можно провести своими силами если есть понимание «эталона готовности к развитию», то есть того, что и как все должно быть, чтобы можно было утверждать, что компания готова к масштабированию, чтобы было с чем сравнить то, что есть, и понять чего не хватает. Если такого понимания нет, лучше пригласить внешнего эксперта или нанять в штат опытного специалиста, ведь чем четче будет понимание ситуации и точнее оценка, тем выше шансы на последующий успех.

Аудит готовности к развитию должен быть комплексным и одновременно включать в себя анализ следующих направлений:

  • Формат.
  • Стандарты и процедуры.
  • Организационная  структура.
  • Специфические компетенции.
  • Финансы и IT.

Аудит формата.

Во-первых, необходимо оценить наличие формата вообще, ведь бывают сети из нескольких разношерстных магазинов объединенных только названием и общим товарным направлением, такие сети масштабировать не только трудно, но и рискованно, ведь рано или поздно это все придется стандартизировать и, соответственно реконструировать. Если формата нет, его необходимо разработать и внедрить,  прежде чем приступать к развитию.

Если формат уже есть, есть ли уверенность в его успешности?  Желательно в этом убедиться, прежде чем этот формат будет массово открываться.

Кроме того, необходимо  проанализировать формат на предмет  его приспособленности к быстрому открытию. Например, если формат включает в себя какое-нибудь уникальное торговое оборудование, которое необходимо заказывать на другом конце планеты и срок его поставки  полгода – это большая проблема, решение которой необходимо заранее продумать.

Аудит стандартов и процедур.

Стандарты необходимы для ускорения и унификации различных процессов, да не все процессы можно стандартизировать, но чем больше, тем лучше. Для быстрого и успешного развития, важны некоторые дополнительные стандарты, например  стандарты подбора и обучения персонала на удаленных территориях, стандарты работы с помещениями для торговых точек (поиск, ремонт, отношения с арендодателями и пр.), стандарты выкладки товара, стандарты запуска открытия магазинов и прочее. Наличие некоторых четких процедур, также часто помогает повысить эффективность. Например, четко отработанная процедура принятия решения о принятии конкретного помещения под  магазин, позволяла одной компании давать ответ арендодателю за 4 дня после начала переговоров, в то время как конкуренты думали более 2-х недель. Когда подходящие помещения в дефиците, такое преимущество очень полезно.

Анализ организационной  структуры.

Организационная структура должна быть готова к работе с удаленными подразделениями.  Кроме того, необходимо оценить наличие в ней необходимых служб и четкость распределения зон ответственности в плане развития, а также наличие кадровых резервов готовых к резкому увеличению нагрузки на персонал.

Аудит наличия специфических компетенций.

В компании, которая планирует развитие розничной сети, приобретают важность некоторые компетенции, которые обычно не нужны. Например, поиск и оценка мест,  ведение переговоров с арендодателями, разработка дизайн-проектов магазинов, массовый удаленный подбор и обучение персонала,  Управление строительством и ремонтом, открытие магазинов и прочее.

Финансы и IT

В плане финансов, кроме их наличия и доступности, важно понимать насколько схема финансовых потоков готова к работе с филиалами, причем как в управленческом плане, так и в разрезе бухгалтерского учета и отчетности. Также, важно иметь ввиду, что управленческое и бухгалтерское программное обеспечение столкнется с резким ростом данных и подготовиться к этому.

В результате аудита должно появиться четкое понимание, чего именно не хватает для начала масштабирования розничной сети. С привлечения этих недостающих ресурсов, компетенций и технологий и должна начинаться  подготовка компании к развитию.