(Статья в журнале «Новости маркетинга» №5, 2022)

Наверное, каждый руководитель компании хочет, чтобы у него был идеальный директор по маркетингу, и скорее всего, совместно с HR-специалистами, совершал попытки описать его портрет. Но если смотреть описания вакансий на эту позицию, можно увидеть, что разброс требований к компетенциям, личным качествам и опыту настолько велик, что поиск понимания идеала, становится довольно непростым делом.

  В деле описания идеального директора по маркетингу есть два непростых момента. Если мы говорим о теории, то теория самого маркетинга неоднородна и разные авторы определяют его по своему, кто-то во главу угла ставит продвижение, кто-то продукт, кто-то продажи и единого, принимаемого всеми участниками процесса, определения маркетинга, к сожалению нет. Соответственно, и человек управляющий маркетингом в разных теориях должен иметь различный набор приоритетных навыков. Если же мы говорим о практике и прикладном применении, то тут все еще более запутано, потому что то, что происходит с функционалом маркетинга на предприятиях, имеет еще больший разброс, чем в теории. Очень часто на практике, маркетинг может быть освобожден от некоторых, обычных для него, функций или наоборот, на него накладываются дополнительные, не свойственные ему задачи. Кроме того, с тех пор как появился и выделился в отдельное направление интернет-маркетинг, появился и частный случай директора по маркетингу, который обычно на самом деле больше директор по интернет продвижению, чем по маркетингу. Все это делает практически невозможным создание единого универсального образа идеального директора по маркетингу, подходящего для любых случаев.
В теории, идеальный директор по маркетингу фигура довольно противоречивая, поскольку он должен быть очень творческим и креативным, но вместе с тем иметь высокие аналитические способности, должен быть открыт ко всему новому и вместе с тем обеспечивать стабильность и устойчивость, иметь лидерские качества, но быть командным игроком, он должен быть гибким и в то же время твердым, должен очень быстро реагировать на изменения, и в то же время глубоко анализировать ситуацию. Даже наличие большого практического опыта, в случае маркетинга, способно иногда не только сократить время на принятия решений, но и наложить некоторые ограничения, уводя от поиска более эффективных подходов в новых ситуациях. В реальной жизни, найти такого идеального «многорукого шиву», скорее всего, невозможно, поэтому приходится искать некий набор параметров, который наиболее полно соответствовал бы каким-то конкретным условиям. При этом есть параметры и свойства являющиеся «необходимым минимумом», они обязательны и практически не зависят от частных случаев, а есть те, что зависят уже от особенностей конкретных предприятий и места маркетинга в их структуре. Попробуем в этом разобраться.

Основы маркетинга.

Если человек управляет маркетингом, он должен знать его базовые основы. Обязательно. Да сами по себе фундаментальные теоретические знания могут не пригодиться на практике в чистом виде, но как база, помогают быстрее адаптироваться к изменениям, так как дают понимание процессов. Практические знания и опыт лучше и гораздо быстрее усваиваются когда есть хороший теоретический фундамент. Владение теорией делает практический опыт более осознанным и ценным, это может быть не очень важно рядовому маркетологу, просто применяющему инструменты и получающему результаты не вникая в суть процессов, но это необходимо маркетинговому «управленцу».
При этом надо понимать, что знания маркетинговой теории не то же самое, что высшее образование в данной области. Да, наличие специального образования чаще всего обеспечивает нужную базу, но это не единственный способ получения необходимого багажа знаний. В настоящее время на рынке еще достаточно много грамотных специалистов без высшего маркетингового образования, правда, большинство из них относительно возрастные.

Современные инструменты маркетинга.

В совершенстве владеть всеми маркетинговыми инструментами невозможно, более того директор по маркетингу и не должен владеть ими всеми, но разбираться в них, знать и понимать как они устроены и как работают – должен. Иначе ему будет сложно взаимодействовать как с внешними подрядчиками, так и со своими подчиненными узкопрофильной направленности. Поддержание и развитие профессиональных знаний, наверное, самое сложное в работе директора по маркетингу, потому что технологии непрерывно развиваются, а инструментарий растет, и чтобы всегда быть в актуальном состоянии необходимо постоянно развиваться. Большое количество новых технологий приходят в маркетинг одним из первых: компьютерная обработка изображений, цифровая печать, информационные базы данных, интернет технологии и многое другое когда-то было для маркетологов чем-то новым и необычным, требующим оперативного освоения и внедрения.

Стратегическое мышление.

Директор по маркетингу, как и любой управленец, должен видеть «всю картину целиком», он должен уметь ставить цели и формировать планы по их достижению. Для директора по маркетингу важно уметь проводить комплексный анализ ситуации, оптимально распределять и использовать доступные ресурсы, он должен видеть несколько вариантов развития событий и понимать последствия своих решений. Важно уметь наблюдать за изменениями и выявлять ключевые тенденции, уметь расставлять приоритеты и концентрироваться на главных задачах.

Управленческие навыки.

Без навыков управления процессами и людьми управлять маркетингом невозможно. Маркетинг не может быть эффективен без качественного взаимодействия со всеми смежными процессами компании, а в современных условиях, абсолютное большинство бизнес-процессов так или иначе соприкасаются с маркетингом. Кроме того, успешный директор по маркетингу невозможен без хорошей команды, а соответственно без умения её подбирать, развивать и мотивировать.

Коммуникативные навыки.

Большая часть работы директора по маркетингу – работа с информацией, поэтому способность передавать и получать её критически важна для него. Кроме того, менно маркетинг отвечает за выстраивание коммуникации с внешним окружением компании, и зачастую это не только клиенты, но и поставщики, партнеры, кадровый рынок, соответственно, развитые коммуникативные навыки для управленца-маркетолога имеют больший вес, чем для руководителей других направлений.

Стремление и способность к развитию.

Да, одной способности развиваться в данном случае мало, нужно еще и стремление. Для маркетингового руководителя важно не только уметь осваивать новое (инструменты, технологии, идеи), но и делать это вовремя, а в идеале – одним из первых, а без внутренней тяги к новому это непросто. Директор по маркетингу не может себе позволить плестись в конце состава, он должен быть локомотивом, он должен быть всегда в поиске, только так можно получить преимущество в конкурентной борьбе.

Соответствие особенностям конкретной компании.

Это самый сложный параметр, поскольку он многогранен и включает в себя несколько измерений. В данном аспекте очень важно учитывать роль маркетинга в каждой конкретной компании, его место в структуре, особенности его взаимодействия с другими функционалами, ведь где-то, например, маркетинг занимается больше продажами, а где-то основная цель – развитие, в разных случаях идеал будет различен.
Рассмотрим наиболее типичные случаи, выводя за скобки вопрос их правильности и эффективности.
Очень часто маркетинг на предприятиях имеет усеченный функционал и имеет основной целью «лидогенерацию», то есть привлечение потенциальных клиентов с помощью рекламных и других инструментов. В таком варианте, маркетинг является больше поддерживающим инструментом для продаж и, часто, в таких структурах директор по маркетингу подчиняется директору по продажам. В большинстве случаев, при таких вариантах больше важна творческая составляющая и креативность, так как маркетинг практически не занимается товаром, ценообразованием и дистрибуцией, а поэтому наличие мощных аналитических возможностей менее критично. Кроме того, в такой ситуации ценно владение современными инструментами продвижения.
Есть компании, где приоритетом для маркетинга является развитие, то есть поиск новых рынков, продуктов, идей и прочего. Для директора по маркетингу в таких компаниях критически важна проактивность, он не должен только реагировать на внешние изменения, он должен быть в постоянном поиске и при этом быть способным к критической оценке идей и прогнозированию.
Некоторых компании изначально выбирают и ограничивают набор инструментов маркетинга, чаще всего это интернет-инструменты, хотя бывают и другие варианты, например телемагазины или торговля по каталогам, сетевой маркетинг и тому подобные варианты. В таких случаях весь потенциал маркетинга, как правило, направлен на работу с используемыми инструментами и на первый план выходит уровень владения ими, а также скорость освоения и внедрения новых технологий в этой области. Иногда, в таких компаниях могут встречаться директора по маркетингу вообще не обладающие базовыми маркетинговыми знаниями, но в совершенстве владеющие узконаправленными маркетинговыми технологиями.
Встречаются компании, в которых маркетинг несет в основном аналитическую функцию и используется как поставщик информации для принятия руководством управленческих решений. В этом случае на первый план выходят аналитические способности и владение технологиями обработки и анализа больших объемов информации.
Кроме структурных и функциональных особенностей предприятия, на образ идеального директора по маркетингу достаточно сильно влияют и личностные особенности руководства компании. Для директора по маркетингу очень важно эффективное взаимодействие с непосредственным руководителем, а значит, должно быть взаимное доверие и психологическая совместимость. Очень часто, руководители высокого уровня или собственники предприятий имеют свои уникальные психологические и управленческие особенности, накладывающие дополнительные требования на «идеального» директора по маркетингу, не относящиеся к профессиональной сфере.
В итоге приходится признать, что универсального идеального директора по маркетингу, подходящего для любой компании и ситуации в природе, скорее всего, не существует. Поэтому очень важно, при поиске наиболее подходящего идеала, максимально полно и четко учитывать все особенности каждой конкретной ситуации, а именно: цели маркетинга на предприятии, особенности организационной и функциональной структуры, личностные особенности топ-менеджмента, стратегические планы компании и многое другое.

Пример из практики 1.

Три непродуктовые розничные сети в одном городе с населением более 1 млн. человек, примерно одинакового размера на начальном этапе.
Сеть А. Очень креативный и творческий директор по маркетингу. Основная цель маркетинга в компании рост посещаемости и рост лояльности.
Сеть Б. Директор управленец, больше склонный к управлению процессами. Основная цель маркетинга – эффективность розницы и развитие.
Сеть В. Директор аналитик. Основная цель удержание доли рынка, обеспечение необходимого уровня продаж.

В результате в течении 5 лет «сеть А» стала самой известной в городе с высоким уровнем лояльности ЦА, сеть расширилась на соседние города, где также получила лояльность аудитории. Кроме того сеть стала развивать собственные товарные бренды, а также дополнительную розничную сеть под новым брендом. При этом рекламный бюджет компании был в разы выше чем у компаний Б и В как в абсолютном выражении так и в доле от собственной выручки, однако часть магазинов со временем стала убыточной, что остановило дальнейшее развитие. Сеть так и осталась региональной и через 10 лет была поглощена федеральным участником рынка.
Сеть Б в течении 5 лет занималась работой по повышению эффективности розничных точек и подготовкой к массовому масштабированию. Рекламная активность имела бюджет ниже среднего и основную цель не рост лояльности, а стимулирование сбыта. В следующие 5 лет в процессе бурного роста сеть выросла в 11 раз и стала федеральным игроком.
Сеть В пыталась не участвовать в конкурентной борьбе сетей А и Б, а занять свою нишу, в результате, имея средний рекламный бюджет и невысокую известность, за счет хорошей эффективности существующих магазинов, компания смогла открыться в других городах, на значительном удалении, так как ближайшие города уже были освоены компаниями А и Б. Однако, в связи с высокими издержками на логистику, магазины в других городах оказались не эффективными. В результате по истечении 10 лет сеть вернулась в изначальное состояние, в котором и продолжила свою работу.
В итоге, во всех трех случаях директора по маркетингу в той или иной мере выполнили свою задачу, а ключевым фактором стало место и цель самого маркетинга в компании.

Пример из практики 2.

В крупной федеральной компании была крайне высока текучесть директоров по маркетингу – средняя продолжительность их работы составляла около двух месяцев в течение периода около полутора лет. При этом на других ключевых должностях в компании похожих ситуаций не наблюдалось. В результате анализа, с привлечением внешних консультантов было выяснено, что при поиске кандидатов, упор делался на успешный опыт, самостоятельность в принятии решений и проактивность. На встречах кандидатов с собственником им вменялась свобода в оговоренных вопросах и оценка работы по результатам. Через какое-то время после начала работы собственник начинал вникать в процессы и навязывать маркетологам свои решения, что неизбежно приводило к конфликтам и либо к уходу сотрудника, либо его увольнению. В данном случае несовместимость маркетолога и собственника была заложена в самом техзадании на поиск кандидата. В итоге, решить вопрос путем развития навыков делегирования у генерального директора не удалось, поэтому были пересмотрены подходы к подбору директора по маркетингу.