(Статья в журнале «Маркетинговые коммуникации» №3, 2022.)

Навряд ли существуют две компании, в которых были бы одинаковые отделы маркетинга, одинаковые по штату, функционалу, целям, ресурсам и прочему. При этом каждая компания в лице её собственника или руководителя хочет, чтобы отдел маркетинга был максимально эффективным, хоть и не каждая компания может четко определить и зафиксировать, что значит для нее эффективный отдел маркетинга…

Теория и практика смотрят на отдел маркетинга по разному, при этом и в теории и в практике на этот счет есть по несколько существенно отличающихся друг от друга, а иногда и противоречащих друг другу подходов. В теории, отдел маркетинга, некая уже готовая структура с четким функционалом и не менее четко определенными внутренними связями которая, в зависимости от конкретного автора, имеет определенные цели и задачи, так или иначе связанные со взаимодействием с рынком для извлечения прибыли. Разные авторы определяют маркетинг по своему, кто-то во главу угла ставит продвижение, кто-то продукт, кто-то продажи и единого, принимаемого всеми участниками процесса, определения маркетинга, к сожалению нет. Тем не менее, предприниматели имеют возможность выбрать для себя наиболее подходящую теорию и работать с ней. На практике же с четкость и конкретностью, очень часто возникают проблемы. Какой бы теории не придерживалось руководство компании, отдел маркетинга не может появиться из ниоткуда и сразу начать работать так, как описано в книгах, его нужно создавать, развивать, вписывать в существующую организационную структуру и изменять вместе с изменениями самого предприятия. При этом, на начальных этапах, существующая действительность вносит свои коррективы и не всегда удается сделать все так, как «предписывает» теория.
Вообще, отдел маркетинга не тот отдел, который появляется сразу при рождении компании как, например, бухгалтерия или отдел продаж, его появление может происходить на разных этапах развития предприятия и разными путями. Это накладывает на дальнейшее развитие отдела и его функционирование свои особенности ограничения, уводящие практику всё дальше от теории.
На ранних этапах развития компании, как правило, функционал, маркетинга ограничен (обычно это только реклама и, возможно, какие-то аналитических функции) и распределен по сотрудникам не являющимися маркетологами (секретари, продажники, аналитики и пр.), а часть его отдана на аутрорс. Маркетинговой стратегией в этот период занимаются сами руководители бизнеса, очень часто даже не осознавая этого и действуя по наитию. В какой-то момент приходит осознание того, что маркетинговую функцию надо расширять и выделять в отдельную структуру для обеспечения дальнейшего роста. На практике этот процесс уже может реализовываться различными способами и путями.
Часть руководителей назначают маркетологами кого то из тех, кто уже работает в компании на другой должности, но при этом отвечает и за «что-то маркетинговое», например общается с рекламными агентствами о размещении рекламы. Затем, по мере роста компании, этот сотрудник уже набирает себе в отдел профессиональных маркетологов, либо уже ему ищут начальника с маркетинговым опытом. Данный подход основан на решении, что иногда проще уже адаптированного в компанию и рынок сотрудника научить маркетингу, чем адаптировать уже состоявшегося маркетолога.
Другой путь – внедрение в компанию готового носителя маркетинговых компетенций извне. В этом варианте в компанию привлекают маркетингового специалиста, и уже он строит маркетинговую структуру и развивает её функционал.
Есть еще третий вариант, когда маркетинг полностью отдается на аутсорсинг, но мы его рассматривать не будем, так как этот вариант, по сути, является отказом от внедрения функции маркетинга в компанию.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и для разных компаний эффективность этих вариантов различна и зависит от многих факторов. С точки зрения маркетинговой теории, предпочтительнее второй вариант, в котором в компанию привлекается состоявшийся обладатель маркетинговых компетенций и сразу все делает «как надо». Однако теория очень часто не учитывает большое количество «практических» факторов, которые могут вносить существенные коррективы в эффективность тех или иных действий. При этом, эти факторы могут быть как рыночными, например, какие то особенности рынка в которых человеку извне будет трудно разобраться, так и не имеющие к рынку никакого отношения, от психологических особенностей руководителя до родственных связей внутри компании.

Выращивание собственного маркетолога.
Вариант с «назначением» кого-то из компании очень распространен у нас и именно из-за его распространения мы имеем очень много маркетологов, в том числе и маркетологов-управленцев, без классического маркетингового образования, в лучшем случае с какими-то курсами, тренингами, а иногда даже и без них. Надо признать, что и среди них встречаются профессионалы высокого уровня, но это большая редкость, чаще всего такие специалисты углубляются в какую-то узкую область маркетинга (интернет маркетинг, реклама, аналитика и прочее) и дальше развиваются в основном в ней.
Несмотря на пагубное влияние такого подхода на развитие маркетинга в целом, очень часто этот вариант компаниям подходит больше и позволяет избежать некоторых рисков. Например это может быть один из таких вариантов:
— В компаниях, находящихся на ранних этапах жизненного цикла, внедрение внешнего состоявшегося специалиста, привыкшего работать в других условиях и с другими ресурсами, будет трудным и, скорее всего, не эффективным. В таких компаниях, чаще всего, функциональные задачи сотрудников размыты и сотрудники ориентируются в большинстве процессов компании, а не только в своих и человеку со стороны в такую структуру вписаться гораздо сложнее, чем выделить сотрудника из уже работающих и наделить их маркетинговым функционалом с параллельным обучением.
— В компаниях с небольшим штатом иногда непросто выделить сразу целую штатную единицу на маркетинг по бюджетным соображениям. В этом случае возможно рассмотрение варианта с совмещением должностей, а найти человека извне на полставки задача непростая, здесь возможен или аутсорс или внутренний «совместитель» с последующим ростом и выделением в отдельный самостоятельный функционал.
— В компаниях, работающих на сложных рынках, требующих знания в специфики. На таких рынках, очень часто, проще научить маркетингу человека уже владеющего его спецификой, чем учить стороннего маркетолога разбираться в каких-то особенностях рынка, требующих специального узкопрофильного образования.
— В компаниях со «сложной» корпоративной культурой. В данном случае «сложности» могут быть разными, от простого недоверия к внешним специалистам до психологических особенностей топ-менеджмента, затрудняющую адаптацию новых сотрудников.
— В компаниях, начинающих с внедрения ограниченного маркетингового функционала. Например, если весь маркетинг компании на каком-то этапе заключается только в SMM, на это может быть «отряжен» сотрудник практически любого профиля, или если речь идет только об аналитической составляющей, в маркетинг могут попасть финансовые аналитики или продажники, если речь об интернет-маркетинге – системные администраторы и программисты и т.д и т.п.
Благодаря такому подходу в маркетинг могут попадать люди широкого круга специальностей: психологи, журналисты, дизайнеры, аналитики, программисты, веб-разработчики, специалисты по продажам и прочие.
Несмотря на то, что в некоторых случаях «выращивание» собственного маркетолога оправдано, даже в этих случаях есть масса ограничений. Например, так компания лишается качественного прироста профессиональных маркетинговых компетенций, внедрение маркетинга может происходить медленнее, могут появляться маркетинговые ошибки вызванные неопытностью и прочее. Кроме того, есть риск, что выделенный человек не справится или со временем потеряет интерес к этой деятельности и будет потерян для компании.
При таком походе к внедрению маркетинга, в процессе развития очень важно не упустить момент необходимости привлечения в компанию внешних компетенций, который неизбежен. Иначе можно получить ситуацию застоя и остановку развития. В этом вопросе необходимо понять и решить какой стратегии придерживаться, либо наполнять существующий отдел узкопрофильными компетенциями оставляя стратегию на себе, либо наоборот, привлекать стратегические компетенции а вопрос с узкими решать потом совместно.

Пример из практики
В крупной торговой компании при создании отдела маркетинга возникла крайне высока текучесть его руководителей – средняя продолжительность их работы составляла около двух месяцев, что продолжалось в течение периода около полутора лет. В результате анализа было выяснено, что при поиске кандидатов, упор делался на успешный профессиональный опыт, самостоятельность в принятии решений и проактивность. На встречах кандидатов с собственником им вменялась свобода в оговоренных вопросах и оценка работы по результатам. Через какое-то время после начала работы, собственник начинал вникать в процессы и навязывать маркетологам свои решения, что неизбежно приводило к конфликтам и либо к самостоятельному уходу сотрудника, либо его увольнению. В данном случае несовместимость маркетолога и собственника была заложена в самом техзадании на поиск кандидата. В итоге, решить вопрос путем развития навыков делегирования у генерального директора не удалось, поэтому были пересмотрены подходы к подбору директора по маркетингу.

Привлечение в компанию опытного маркетолога.
С точки зрения теории, для построения в компании маркетингового функционала логичнее привлечь в компанию специалиста с опытом, но такой вариант требует привлечения бОльших ресурсов и, кроме того, часто влечет за собой серьезные структурные изменения. Этот вариант подходит компаниям в следующих случаях:
— Если в компании уже сложившаяся структура, а маркетинговая функция распределена по разным отделам и слабо управляема.
— Компания имеет неудачный опыт внедрения маркетинга своими силами.
— Компания ощущает нехватку маркетинговых компетенций.
— Компания пришла в состояние застоя и ей нужен какой-то прорыв.
При таком подходе, так же могут возникать некоторые ограничения и сложности, в зависимости от текущей ситуации. Так, на этапе когда маркетинг в компании отсутствует на осознанном уровне, очень трудно четко сформулировать техническое задание на поиск нужного специалиста и тут простое копирование формулировок из теоретических работ по маркетингу не всегда может помочь, а иногда и наоборот может завести поиск в тупик. Очень часто, новый человек приходит со своим багажом опыта и знаний и пытается подогнать компанию под него, или воспользоваться привычными и отработанными инструментами, что не всегда правильно и может привести к отрицательным результатам. Кроме того, рассматривая такой вариант надо отдавать себе отчет, что он потребует выделения дополнительных ресурсов, и речь тут не о прямых затратах на отдел в виде ФОТа и оборудования рабочих мест, которые и так понятны. Как правило, внедрение маркетингового отдела приводит и к росту маркетингового бюджета и к структурным изменениям в компании, которые также могут отвлекать какие-то ресурсы. Одна из распространенных ошибок, при привлечении в компанию готового маркетолога – расчет на то, что если он хороший маркетолог, то он сам решит и сделает всё как надо. Проблема в том, что мало найти хорошего маркетолога, надо найти еще и подходящего под конкретные цели и задачи компании, а для этого необходимо их как минимум предварительно продумать и сформулировать, без этого начинать поиск бессмысленно.

Пример из практики
Крупное промышленное предприятие – лидер своего рынка работающий еще со времен СССР, привлекает внешних консультантов для работы над увеличением продаж. В результате анализа текущего состояния было обнаружено, что отдел маркетинга предприятия со штатной численностью в несколько тысяч человек состоит из двух единиц – директора по маркетингу и его заместителя, а основной их функционал это ценовой мониторинг и подготовка к участию в выставках. Все остальные маркетинговые функции либо распределены по другим отделам, либо полностью отсутствовали. При этом директор по маркетингу был привлечен в компанию именно как готовый специалист для формирования маркетинговой службы и к данному моменту проработал на должности несколько лет.

Вообще, в настоящее время, во многих компаниях маркетинг внедряется спонтанно и неосознанно. Да, это может быть оправданным на ранних стадиях развития предприятия, но и в этих случаях, чаще всего, потребуется дальнейшее переосмысление и «реконструкция». В результате складывается достаточно странная ситуация, когда в разных компаниях маркетинговые отделы занимаются совершенно разной работой, имеют разные цели и задачи, таким образом, само понятие маркетинг, размытое даже в теории, на практике размыто еще сильнее. Это приводит к тому, что размывается и понятие маркетолог, начальник отдела маркетинга или директор по маркетингу, ведь где-то директор по маркетингу управляет только SMM продвижением, где то только аналитикой, где-то только креативом, а где то всем комплексом маркетинга. Поэтому очень важно подходить к внедрению маркетингового функционала осознанно и обдуманно, вариант вроде «найти грамотного директора по маркетингу, а он уже нам все сделает и настроит» не проходит, ведь без предварительной подготовки и формирования целей и задач, которые будут ставиться маркетингу найти «грамотного директора по маркетингу» скорее всего не удастся, так как грамотных гораздо больше чем «подходящих».