Кейс о подготовке региональной сети к приходу в город федералов.

Крупная оптово-розничная компания с сетью из 10 розничных магазинов в одном городе, плюс еще один магазин в другом городе. Компания не имела амбициозных планов и текущее положение устраивало руководство, пока не появилась информация о скором входа в город сильного федерального конкурента.

Задача была сформулирована кратко: Что делать?!

Результатом должны были стать рекомендации по изменениям направленным на рост доли рынка и повышение эффективности сети, а также активное участие в их реализации.
Работа была разбита на несколько направлений:
1. Анализ существующего формата, его сильных и слабых сторон, потенциала развития
2. Анализ маркетинговой деятельности
3. Анализ эффективности существующих торговых точек

При анализе формата были получены два основных вывода:
1. С точки зрения потребителя, формат очень интересен и конкурентоспособен, поскольку обладает некоторыми уникальными параметрами в плане широты ассортимента, но по ценовым критериям предложение не самое интересное на рынке, хотя это и не является проблемой.
2. С точки зрения управления, формат как таковой отсутствует, каждый магазин живет своей жизнью, имеет собственный закуп, свое ценообразование и общее у них только название. Каждая торговая точка уникальна — тиражирование такого формата невозможно.
Аудит маркетинга, показал, что функция маркетинга полностью размыта, никем не контролируется и не управляется. Кроме того, в части рекламы имеется существенная проблема в отсутствии понимания целей рекламы и общей рекламной политики, что приводило к хаотичности рекламных активностей и отсутствию продвижения и стимулирования товарных групп, т.е. вся реклама направлена на продвижение бренда. За эффективность магазинов никто не отвечает и более того, её даже не контролируют и не измеряют. Нет единого управления торговым пространством и выкладкой. Кроме того, полностью отсутствовали измеримые показатели оценки, как в маркетинге, так и в разнице в целом.
При анализе эффективности было выявлено, что из 11 магазинов 4 являются убыточными. Кроме того, охват города не очень эффективен и есть достаточно ёмкие, неохваченные зоны. Наличие одного магазина на удалении более 800 километров от основной сети крайне неэффективно в плане управления и издержек на логистику и рекламу.

Основными рекомендациями стали:
1. Оптимизировать сеть в плане эффективности конкретных магазинов (закрытия, переезды, стимулирования)
2. Оптимизировать сеть в плане покрытия торговых зон
3. Полностью перестроить систему управления розницей со снижением уровня ответственности в магазинах и централизацией основных процессов (закуп, ценообразование, реклама, выкладка). Создать формат, пригодный для тиражирования
4. Внедрить функцию маркетинга
5. Выйти на рынки соседних регионов и максимально полно их охватить

В итоге за полгода, совместными усилиями было сделано.
Полностью перестроена сеть 1 магазин закрыт, два магазина перевезены (в т.ч. из удаленного города в город основного присутствия) один убыточный магазин с помощью рекламных инструментов простимулирован и выведен на положительную чистую прибыль. В результате в сети через полгода не было ни одного убыточного магазина, а прирост чистой прибыли за год только от этой оптимизации составил 32%.
Открыто 2 новых магазина, что позволило покрыть не охваченные зоны и увеличить долю рынка на 5%. Кроме того обозначены целевые зоны для следующих открытий, где в следующие годы были открыты еще 3 успешных магазина.
Полностью перестроены процессы управления розницей, унифицировано торговое оборудование, разработаны мерчбуки, единая система подготовки персонала розницы, разработан алгоритм запуска новых магазинов (в том числе и на удалении). Все процессы были опробованы и отработаны при проводящихся параллельно открытиях и переездах. Как результат время от подписания договора аренды до открытия магазина сократилось в три раза. Процессы стали более прозрачными и управляемыми.
Внедрена функция маркетинга: создан отдел, прописаны функции, настроены показатели. В результате посещаемость сети выросла like-for-like в первый год измерений на 15%, продажи на 20%. Кроме того внедрена функция мерчендайзинга, разработаны алгоритмы рекламной поддержки открытия новых магазинов и выхода в новые регионы. Разработан набор стимулирующих акций позволивший минимизировать проблемы низких сезонов и «растянуть» высокие сезоны.
Кроме того, внедрена функция развития розничной сети направленная на открытие новых эффективных магазинов. В результате внедрения этой функции за первый год было открыто 6 новых магазинов соседних регионах, что дало прирост чистой прибыли на 25%.

Через год, на рынок вышло два федеральных конкурента, один с двумя магазинами крупного формата, второй с тремя магазинами среднего формата. Выход новых конкурентов в итоге отразился снижением приростов основных показателей: рост посещаемости снизился с +15% до +5% выручка с +20% до +15%. С другой стороны, однозначно утверждать, что снижение темпов роста вызвано именно приходом конкурентов нельзя, т.к. среднерыночные показатели за этот период показывали падение.