Подводные камни борьбы за эффективность маркетинга

Что мешает танцору маркетологу

Существует масса причин и факторов, мешающих многим маркетологам и руководителям совершить маркетинговое чудо, многие из них общеизвестны и есть куча книг, курсов, мастер-классов направленных на извлечение прибыли из рассказов о том как их решать, вот основные из них:

— маркетинговый бюджет (недостаточность, несвоевременность и пр.)

— маркетинговые компетенции (недостаточность, несоответствие, избыточность и пр.)

— маркетинговая неосведомленность (о потребителях, конкурентах, продукте и пр.)

— непрогнозируемые изменения рынка

— отсутствие готовых, на данный момент, технологий для решения проблемы

Обратная сторона медали

Но есть и внутренние факторы, способные существенно существенно снижать эффективность маркетинга компании даже при успешном разрешении описанных выше проблем. На данный момент отсутствуют какие-то алгоритмы и технологии надежно решающие эти проблемы. Но поскольку понимание проблемы является половиной решения, попробуем разобраться с этой половиной J.

Условно их можно разделить на несколько направлений:

Проблемы взаимодействия (способы согласования, подверженность личному восприятию и пр.)
Проблемы целеполагания (понимание кто, что и зачем делает, подверженность моде)
Проблемы внутренней производительности (несоответствие фактической и воспринимаемой)
Проблемы способов принятия решений (глубина проработки/скорость)

Взаимодействие

Эта тема достаточно известная и существуют типичные стандартные внутренние конфликты типа «продажи-маркетинг», «маркетинг-финансы», так или иначе влияющие на эффективность маркетинга (иногда и положительно). Наиболее малоизучен конфликт «руководитель-маркетолог» и малоизучен он потому, что над ним никого нет (в других конфликтах в критическом случае может вмешаться руководитель и погасить его) и чаще всего конфликт вообще не признается, а переводиться в плоскость компетенций. Т.е. участники просто считают противоположную сторону некомпетентной, какое-то время взаимодействуют с низкой эффективностью, а потом одна из сторон или увольняется или увольняет другую и все начинается сначала. Наиболее типичные причины конфликтов:

Со стороны руководителя:

Отношение к маркетинговым решениям с точки зрения своего восприятия при том что представителем ЦА он не является («мне эта реклама не нравится, значит ставить мы её не будем»).
Недостаточное понимание ресурсоемкости тех или иных задач («а давайте быстренько сделаем интернет магазин аналог яндекс-маркета за недорого, это же просто»)
Подверженность внешнему влиянию («а мои друзья, родственники, «в книге написано» говорят надо эту проблему надо решать так, значит будем делать так»)
Недостаточная вовлеченность, приводящая к рассогласованности («ну вы там работаете, ну и хорошо, вы же специалисты, не надо меня от важных дел отвлекать»)
Завышенная самооценка в области маркетинга («я прочитал много книг, я знаю как надо»)

Со стороны маркетолога:

Недостаточная информированность о каких-то не маркетинговых факторах (финансы, политика, личные договоренности руководства и т.п) влияющих на решение («я придумал такое гениальное решение, а бестолковый директор от него почему то отказался»)
Желание перетянуть одеяло на себя («зачем тратить деньги на уборку территории, лучше бы увеличили маркетинговый бюджет»)
Соглашательство — согласие взяться за задачу, заведомо понимая её невыполнимости в заданные сроки/ресурсы/в принципе («да конечно мы опросим всех покупателей торгового цетнтра в течении месяца по 10 страничной анкете раз руководитель попросил»)
Не требование необходимых для решения задачи ресурсов («ну а как-бы мы вообще могли это сделать если у нас на это никогда и денег в бюджете не было»)

Это можно продолжать, но тут важнее не знать полный перечень возможных проблем, так как он у каждого свой, а понимать, что как бы внешне все красиво не выглядело, очень часто есть что-то во взаимодействии руководитель-маркетолог, снижающее эффективность маркетинга, и важно, чтобы это понимали оба. Причем причины тут могут быть как в личностных особенностях участников, так и в структурных и организационных особенностях компании. При этом, как правило, для решения таких проблем необходим внешний эксперт.

Проблемы целеполагания

У 90% компаний отсутствуют четко сформулированные долгосрочные цели, у 50% отсутствуют и среднесрочные. Это в большой степени снижает эффективность маркетинга (да и вообще компании). Как правило, при отсутствии долгосрочной цели, маркетинг либо решает текущие или, в лучшем случае, прогнозируемые приближающиеся проблемы, либо испытывает на себе все современные тенденции маркетинговой моды, в поисках чуда. Т.е. образно говоря, не гребет на лодке в известную целевую точку, а либо вычерпывает воду из лодки и занимается профилактикой течей, либо испытывает разные типы весел, изучая тенденции новых технологий изготовления весел, чтобы выбрать самые лучшие, даже не понимая лучшие для чего: для скорости, для производительности, для имиджа и пр.

Пример.
Вариант 1. Мы планируем за следующие 5 лет освоить 10 новых регионов, поэтому сейчас нам надо разработать стандартную программу маркетинговой поддержки открытия новых филиалов, которую в последствии будем допиливать к каждому конкретному случаю.
Вариант 2. Скоро открываем очередной филиал, надо срочно придумать маркетинговую поддержку, то что придумывали раньше для прошлого филиала, не подходит.

Пример.
Вариант 1. У наших конкурентов в инстаграм аккаунте 20000 подписчиков, а у на 500, давайте выделим бюджет на его продвижение.
Вариант 2. В наши цели не входит развитие В2С сегмента, поэтому продвигать инстаграм смысла нет.

Проблемы внутренней производительности

Часто задачи маркетинга и его возможности никак не согласуются друг с другом, причем к снижению эффективности маркетинга ведет как недостаточность, так и избыточность.

Недостаточность ресурсов (трудовые, компетенционные, технические) прямо ведет либо к увеличению сроков исполнения задач, либо к снижению качества их исполнения, либо вообще отказу от каких-то решений из-за отсутствия свободных ресурсов.

Избыточность ресурсов может приводить к производству действий, результаты которых никому не нужны, но ресурсы на их выполнение при этом тратятся.

Чаще всего, проблемы возникают при неверной оценке доступных ресурсов.

Проблемы способов принятия решений (глубина проработки/скорость)

Эту проблему следует рассматривать в двух плоскостях: ресурсоемкости и времени. Любое решение перед принятием как-то прорабатывается. Одна крайность — минимальная проработка т.е. принятие решения на основе интуиции. Другая крайность – максимальная проработка, когда анализируется все что можно (нужное и не нужное) до самой глубины. Каждый топ-менеджер имеет свои склонности, кто-то решает все быстро на минимуме информации, а кто-то может анализировать вечно, проблема как раз в том, что разные задачи требуют разного подхода.

Хорошо проработанные но затянутые решения могут быть либо не своевременными из-за потерянного времени, либо не эффективными если затраты на анализ превысят результат полученный от решения.

Быстро принятые, но плохо проработанные решения могут не учитывать каких-то обстоятельств, не лежащих на поверхности, но существенно влияющих на конечный результат.

Т.е. есть решения которые нужно принимать срочно (пока сезон, пока конкурент активен и т.п.) и их нельзя очень долго и скрупулезно анализировать, а есть решения которые, образно говоря, «судьбоносны» и при их принятии экономить время не очень полезно.