Существует масса причин и факторов, мешающих маркетологам и руководителям совершить маркетинговое чудо. Многие из них общеизвестны вдоль и поперек и есть куча книг, курсов, мастер-классов направленных на извлечение прибыли из рассказов о том как их решать, вот основные из них:

• маркетинговый бюджет (недостаточность, несвоевременность и пр.)
• маркетинговые компетенции (недостаточность, несоответствие, избыточность и пр.)
• маркетинговая неосведомленность (о потребителях, конкурентах, продукте и пр.)
• непрогнозируемые изменения рынка
• отсутствие готовых, на данный момент, технологий для решения проблемы

Но есть и внутренние факторы, не относящиеся напрямую к маркетинговой теории, но способные существенно снижать эффективность маркетинга компании даже при успешном разрешении проблем, описанных выше.
Условно их можно разделить на несколько направлений:

• Проблемы взаимодействия (способы согласования, подверженность личному восприятию и пр.)
• Проблемы целеполагания (понимание кто, что и зачем делает, подверженность моде и пр.)
• Проблемы внутренней производительности (несоответствие фактической и воспринимаемой)
• Проблемы способов принятия решений (глубина проработки/скорость, согласование и т.п.)

Поскольку понимание проблемы является половиной решения, попробуем разобраться с этой половиной .

Начнем с проблем взаимодействия, а остальные рассмотрим позже.

Взаимодействие

Эта тема достаточно известная и существуют типичные стандартные внутренние конфликты типа «продажи-маркетинг», «маркетинг-финансы», так или иначе влияющие на эффективность маркетинга, кстати, иногда и положительно). Наиболее малоизучен конфликт «руководство компании — маркетинг» и малоизучен он потому, что над ним никого нет (в других конфликтах в критическом случае может вмешаться руководитель, погасить его и установить правила). Чаще всего конфликт «руководитель-маркетолог» вообще не признается его участниками, а переводится в плоскость компетенций, т.е. участники просто считают противоположную сторону некомпетентной, какое-то время взаимодействуют с низкой эффективностью, а потом одна из сторон или увольняется или увольняет другую и все начинается сначала.
Наиболее типичные причины конфликтов взаимодействия маркетолога с руководителем следующие:
Со стороны руководителя:
• Отношение к маркетинговым решениям с точки зрения своего восприятия, при том, что представителем ЦА он не является.
Очень часто маркетологи слышат от руководителя что-то типа: «мне эта реклама не нравится, значит ставить мы её не будем», или наоборот, «я вот видел как они классно сделали, мне нравится давайте также сделаем». В таком случае, каким бы хорошим ни был маркетолог, если он не решит эту проблему, он просто не сможет эффективно работать. Однако сложность в том, что самостоятельно, чаще всего, из такой ситуации выйти не просто, ведь тут нужно убедить руководителя, что его мнение не должно быть решающим. Сделать это можно двумя путями: либо повысить «образованность» руководителя в области маркетинга, рекламы, целевой аудитории и пр., либо повысить уровень «безусловного» доверия руководителя к профессионализму маркетолога. Без внешней помощи, как правило, это очень трудно.

• Недостаточное понимание ресурсоемкости тех или иных задач.
«А давайте сделаем интернет-магазин аналог яндекс-маркета за сто рублей через неделю». Очень часто руководители, не зная особенностей некоторых маркетинговых процессов и технологий, неверно оценивают необходимые для выполнения задач ресурсы и требуют «невозможного» по мнению маркетолога. В таких случаях не всегда удается объяснить, почему так дорого или почему так долго. К сожалению, без донесения до руководства всей трудоемкости процессов, проблему практически не решить.

• Подверженность внешнему влиянию.
«А мои друзья/знакомые/родственники/жена/«в книге написано» говорят эту проблему надо решать так, значит будем делать так». Очень часто чему-то сказанному на стороне, кем-то кто, возможно, вообще не является специалистом в данной сфере, руководство
доверяет больше чем своему наёмному профессионалу. Очень много маркетологов страдают от подобного, но иногда бывают и хорошие предложения, приходящие «со стороны» ))

• Недостаточная вовлеченность, приводящая к рассогласованности.
«Ну вы там работаете, ну и хорошо, вы же специалисты, не надо меня от важных дел отвлекать». В принципе, большинству маркетологов такой подход нравится, пока не появляются вопросы типа «а зачем вы это сделали??» или «вы серьезно на вот это потратили столько денег??», а рано или поздно они обязательно появляются, поэтому лучше все заранее «на берегу» согласовать цели и планы.

• Завышенная самооценка в области маркетинга.
«Я прочитал много книг, я знаю как надо». На самом деле, руководитель, разбирающийся в маркетинге, как правило, экономит очень много времени маркетологу на различные согласования и объяснения из разряда что, зачем и почему, правда это так работает только в том случае, когда оба они смотрят на маркетинг одинаково. Проблема возникает, когда руководитель считает себя гуру маркетинга им, на самом деле, не являясь. Такую проблему решить практически невозможно.

Со стороны маркетолога:
• Недостаточная информированность о каких-то не маркетинговых факторах (финансы, политика, личные договоренности руководства и т.п) влияющих на решение.
«Я придумал такое гениальное решение, а бестолковый директор от него почему-то отказался». Маркетолог должен понимать, что не всё в компании крутится вокруг маркетинга и у руководителя могут быть свои мотивы. Хорошо когда эти мотивы могут быть доведены до всех участников, но это, к сожалению, не всегда возможно.

• Желание перетянуть одеяло на себя.
«Зачем мы тратим деньги на то, что нам не очень нужно, лучше бы увеличили маркетинговый бюджет». Рост маркетингового бюджета – идея фикс большинства маркетологов и они могут искренне не понимать как можно его не увеличить ели есть такая возможность. Такое отношение может приводить к конфликтам.

• Соглашательство — согласие взяться за задачу, заведомо понимая её невыполнимости в заданные сроки/с выделенными ресурсами/в принципе.
«Да конечно мы опросим все 100% покупателей торгового центра в течении месяца по 10 страничной анкете раз вы просите». После нескольких таких итераций возникает проблема взаимного доверия и уверенности (тоже взаимной) в профессионализме.

• Не требование необходимых для решения задачи ресурсов.
«Ну а как бы мы вообще могли это сделать, если у нас на это никогда и денег в бюджете/людей/нужных компетенции не было». Маркетологи, берущиеся за задачи без выделения необходимых и достаточных ресурсов, рано или поздно вступают в конфликт с руководством, который ведет к общему снижению эффективности маркетинга.

Эти списки можно продолжать, но тут важнее не знать полный перечень возможных проблем, так как он у каждого свой, а понимать, что как бы внешне все красиво не выглядело, очень часто есть что-то во взаимодействии руководитель-маркетолог, маркетолог-другие функционалы, снижающее эффективность маркетинга, и важно, чтобы это понимали обе стороны. Причем причины тут могут быть как в личностных особенностях участников, так и в структурных и организационных особенностях компании. При этом, как правило, для решения таких проблем необходим внешний эксперт.

Продолжение тут: https://akalm.ru/2023/08/17/что-мешает-маркетологу-проблемы-целе/