Проблему способов принятия решений можно рассматривать в двух плоскостях: ресурсоемкости и времени. Любое решение перед принятием как-то прорабатывается. Одна крайность — минимальная проработка, то есть принятие решения практически на основе интуиции. Другая крайность – максимальная проработка, когда анализируется все что можно (нужное и не нужное) до самой глубины. Каждый управленец, как правило, имеет свои склонности, кто-то решает все быстро на минимуме информации доверяясь интуиции, или даже удаче, а кто-то может анализировать вечно, оставляя проблему нерешенной долгое время.
Хорошо проработанные но затянутые решения могут быть либо несвоевременными из-за потерянного времени, либо неэффективными если затраты на анализ превысят результат полученный от решения.
Быстро принятые, но плохо проработанные решения могут не учитывать каких-то обстоятельств, не лежащих на поверхности, но существенно влияющих на конечный результат.
Пример.
В розничной сети (15 магазинов в разных городах), один из магазинов, расположенный в удаленном городе, генерировал большие убытки. Новый директор по маркетингу, от которого требуют быстрого решения проблемы, не проведя глубокого анализа, предлагает стимулировать посещаемость и продажи. Затем, вместе с дополнительной информацией и её анализом, к нему приходит понимание что это не поможет, так как продажи у магазина и так хорошие и существенно их увеличить уже не получиться, а убытки вызваны не недостатком выручки, а высокими затратами (избыточная площадь, сложная логистика, реклама и пр.). Тогда принимается другое решение, сократить площадь магазина, чтобы снизить прямые издержки и открыть в городе еще магазины, чтобы распределить и сделать более производительными затраты на логистику и продвижение. Это решение, уже основанное на анализе внешней и внутренней маркетинговой информации выглядит хорошим. Однако, оказывается, что у компании просто нет ресурсов, в частности товарного запаса, на открытие нового магазина в ближайшем времени и реализация такого решения невозможна. В итоге, было принято новое решение: магазин, вместе с товарным запасом, перевезти в другой город, где логистические, управленческие и маркетинговые затраты будут ниже, что и было в итоге с успехом реализовано.
Таким образом, первое решение из примера, принятое «навскидку» оказалось неверным (хотя это не всегда так, на самом деле), второе решение, основанное на анализе части информации, было хорошим (скорее всего), но не реализуемым, а пока дошло до реализации третьего решения, магазин продолжал генерировать убытки.
В маркетинге есть решения, которые нужно принимать срочно (пока сезон, пока конкурент активен, чтобы срочно освободить склад и т.п.) и их нельзя очень долго и скрупулезно анализировать, потому что время в данном случае важнее, а есть решения, которые, образно говоря, «судьбоносны» и при их принятии торопиться не стоит.
В общем, как бы своевременно решение ни было принято, это не поможет если оно неверное, и наоборот, каким бы хорошим и правильным решение ни было, от него будет мало пользы, если время его применения уже вышло )))
Продолжение здесь.